Facasos Exitosos

Bernardo Stamateas

«El éxito o el fracaso es los negocios se produce más por actitudes mentales que por capacidades mentales».

¿Fracaso o fracasado?

Los seres humanos necesitamos aprender a valorarnos y a descubrir todo aquello que somos capaces de alcanzar. Concretar éxitos, revertir fracasos en logros y beneficios, determinará nuestra estima y el lugar que ocuparemos en el mundo. La diferencia entre un fracaso y ser un fracasado está relacionada con cómo afrontes y te posiciones delante de cada circunstancia que te desafíe.

Fracaso: Aceptar el error y aprender de él.

Fracasado: Quedarte a vivir en el fracaso.

El fracaso será parte del camino de éxito. Recuérdalo. Si te enseñaron lo contrario, es tiempo de quebrar este sistema de pensamiento y permitirte fracasar. No hay éxito ni victoria sin fracaso; todos pasamos por ello en algún momento.
Éxito es el resultado de un fracaso + otro fracaso + nuevas dificultades + nuevos errores + volver a empezar las veces que sean necesarias hasta generar oportunidades que nos lleven a los resultados esperados. Una diferencia muy importante para tener en cuenta: los exitosos se animan a correr riesgos, los fracasados no.
Aprendamos a ver el cuadro completo de nuestro objetivo, pintado y vendido. Si podemos visualizarlo, estaremos en condición de discernir todas aquellas oportunidades que nos genera ese error u obstáculo con el cual tropezamos.
La profesora Lisa Amos establece, de acuerdo con estadísticas confiables, que los empresarios antes de alcanzar el éxito traspasaron una tasa de error y de fracaso del 3,8%. Estas personas supieron aceptar el fracaso, pero no permanecieron en él. Según Washington Irving, “Las mentes grandes tienen propósitos, las otras tienen deseos”. Los deseos son ilusiones, ganas; los propósitos son realidades.
El presidente Roosevelt decía: “No progresa quien no comete errores”. El fracaso es solo temporal y puede convertirse en el puntapié al éxito, al beneficio. El sociólogo J. Brunner dice: “Es más fácil que usted active sus sentimientos y no que estos lo hagan entrar en acción”.
Las preguntas correctas que debiéramos hacernos son: ¿qué hechos o qué elementos podemos incorporar en nuestra mente para tener un espíritu fortalecido?, ¿qué hábitos necesitamos incorporar para desarrollar una fortaleza interior indestructible?, ¿de quién depende mi éxito y mi fracaso? La respuesta a todas ellas es la misma: “Depende de mí, depende de mí”. Cuántas más veces la puedas internalizar en tu mente y en tu espíritu, mucho mejor.

Fijaciones mentales, el camino al fracaso

Podrás asistir a seminarios y tener títulos académicos, pero si en tu mente y en tu espíritu hay fijaciones negativas, lo que emprendas no tendrá los resultados que estás esperando. Einstein decía: “No podemos esperar resultados distintos si siempre hacemos los mismo”. No te programes, desafía cada día tus fijaciones y tus paradigmas.
Las siguientes frases pertenecen a estudiosos y expertos en el ejercicio de sus funciones. Piensa en sus consecuencias.
“El invento de las copias Xerox es absolutamente inútil… el papel carbón es muy barato y disponemos de él en abundancia”. Técnicos de IBM y Kodak en 1938.
“Todo lo que pueda ser inventado ya ha sido inventado”. Charles Duell, director de la Oficina Norteamericana de Patentes, 1899.
“640k de memoria es más que suficiente para cualquier individuo”. Bill Gates, presidente de Microsoft, 1981.
“No hay ninguna, absolutamente ninguna razón para que un individuo quiera tener un computador en un sitio que no se su oficina”. Ken Olson, presidente de Digital Equipment, 1977.

Por todas estas razones, no necesitas ser experto para alcanzar el éxito, solo quebrar ciertas creencias, fijaciones y pensamientos que limitan tus extensiones.

Transformando a mi peor enemigo: yo

El poder establecer límites es la condición que define a aquellas personas cuyas emociones están sanas. El límite es la frontera invisible que nos afirma y afianza como seres independientes, y nos permite diferenciarnos claramente unos de otros. Para ser competentes con nosotros mismos, primero debemos aceptarnos y convertirnos en generadores de excelencia. Siempre estamos a tiempo de fijar límites y decidir tanto a quiénes incluiremos en nuestros vínculos interpersonales como de quiénes nos alejaremos.
Las estadísticas definen que el 99% de los fracaso corresponden a personas que tienen el hábito de excusarse. Transformar un fracaso en éxito requerirá que asumas el 100% de responsabilidad.

“El éxito es conseguir lo que se quiere; la felicidad es querer aquello que se consigue”.

Cuando le preguntaron a Leonardo da Vinci, cuál había sido su mejor logro y éxito en la vida, él contestó con orgullo “Leonardo da Vinci”. Como Da Vinci, tu éxito no depende de las palabras de la gente, del lugar donde los votos te coloquen, ni de las situaciones que vives a diario, sino de la visión y de los pensamientos que generes para transformar cada reto en éxito. El libro del profeta Jeremías en el Antiguo Testamento dice: “¿Mudará el etíope su piel y el leopardo sus manchas?” ¿En qué estás invirtiendo más tiempo? ¿En mejorar la persona que eres o en intentar ser otro la mayor parte del tiempo?

“Aquel que conoce a otros es sabio, mientras que aquél que se conoce a sí mismo es culto” Lao Tzu.

Un artículo de la revista FastCompany, publicado en noviembre de 1998, rezaba: “Cuando tenemos que actuar de una manera que no es natural en nosotros, experimentamos un tipo de estrés que afecta a nuestra productividad y nos hace sentir insatisfechos. En cambio, cuando el trabajo nos permite utilizar nuestros talentos naturales, producimos al máximo”. No pierdas tiempo en tus debilidades.

¿Suerte o propósito?

Muchos dicen “¡Suerte!” cuando saludan, o “¡Qué mala suerte tengo!”. Y todo lo que sucede alrededor de sus vidas lo relacionan con un golpe de suerte o de casualidad. Pero nada de esto es así. No existe la casualidad. El éxito, los beneficios y los logros se obtienen cuando comienzas a ocuparte y a trabajar en aquello que es tu pasión.
Dustin Hoffman escribió que a él le había costado diez años obtener el éxito. El fundador de McDonald’s, RayKroc, escribió: “El éxito me llegó al amanecer, tras una larga noche de treinta años”.
Muchos deciden acostarse cómodamente en un sillón a descansar, esperando que algo mágico pase en sus vidas, para luego decepcionarse cuando nada sucede. Y es en estos momentos cuando comienzan a pensar que el destino les está juagando una mala pasada. Y desde ese lugar del adormecimiento buscan equivocadamente a quienes piensan pueden ayudarlos a construir su futuro.

“Las personas felices se permiten ser felices, las infelices siguen haciendo cosas que aborrecen y que las perjudican, contribuyendo a su infelicidad”. Dr. David Niven.

Descubriendo a tu propio genio

La capacidad y el potencial de cada ser humano adquiere desde el momento en que nace son inmensos. Nuestro cerebro está formado por cien billones de células. Cada una está conectada a otras 20 000células a través de dendritas y neuronas. Es decir, la cantidad de ideas que pueden surgir de estos millones de combinaciones son infinitas. Paul Valery decía: “La mejor manera de hacer que tus sueños se conviertan en realidad es despertarte”.

“Yo erré más de 9 000 tiros al cesto en mi carrera. He perdido casi 300 partidos. Veintiséis veces me confiaron el tiro de la victoria y erré. He fallado una y otra vez en la vida. Y es por eso que triunfo”. Michael Jordan.

G.W. Carver declara que el 99% de los fracasos corresponden a personas que tienen la costumbre de poner excusas. El porcentaje que cita el autor es sorprendente pero clarificador.

Las excusas llevan consigo mismas un alto grado de fracaso. Es por eso que muchas personas preguntan: “¿Por qué el otro siempre logra lo que quiere, y yo no?”.
El éxito no conoce de vacilaciones, ni de letargos, ni de adormecimientos, ni de aburrimientos, sino de superación y una mejora interior y exterior permanentes. Dylan Thomas decía: “Alguien me está aburriendo, creo que soy yo”.
El escritor John Mason, en su libro La imitación es una limitación, sostiene: “Una excusa es la supuesta prueba de que usted hizo lo que no hizo, para que otros crean que usted no hizo lo que hizo. Sin embargo, a pesar de todas sus explicaciones posibles, el fracaso y el error siguen existiendo”.
Si piensas que eres un triunfador y que nada te detendrá en el camino a tu sueño, de esa forma sucederá. Lo que pase, a partir de ahora, dependerá de la forma en que te relaciones con cada meta que está delante de ti. Para prevalecer, hay que saber detenerse a tiempo, ver los errores y las debilidades del proyecto, y tener la valentía de comenzar otra vez.
Séneca dijo: “Un hombre es tan miserable como él piensa que es”. Y Virgilio afirmó: “Ellos pueden porque piensan que pueden”. Es preferible hacer y perder, que no perder sin nunca haber intentado nada.
Estamos con nosotros mismos 24 horas al día. La gente puede molestarnos o distraernos del objetivo, pero en un determinado momento todas las personas pueden salir de nuestra vida, aunque nosotros no.
“Sea lo que sea aquello que cree o piensa que puede hacer, empiece a hacerlo. La acción tiene magia, gracia y poder”. Goethe.
Se rieron de Eli Whitney cuando mostró la máquina que separa las fibras de algodón. Edison tuvo que instalar su bombilla eléctrica gratis en una oficina antes de que nadie siquiera se dignara a mirarla. Una multitud turbulenta hizo pedazos la primera máquina de coser en la ciudad de Boston. La gente se rió de la idea de los ferrocarriles. Algunas personas creían que viajar a 50 kilómetros por hora (en automóvil) pararía la circulación de la sangre. Samuel Morse tuvo que rogar ante el Congreso antes de que siquiera miraran el telégrafo.
Muchos se quejan y desean lo que otros han alcanzado, pero no todos están dispuestos a pagar el precio. No es que la gente fracase mucho, sino que abandona con demasiada facilidad. Edison le tenía miedo a la oscuridad. ¡Sí! A la oscuridad, leíste bien; pero esto no fue una excusa ni un impedimento para que este hombre inventara la lámpara.
Cuando cometes un error y buscas una excusa (argumentación de por qué las cosas se hicieron mal) ya tienes dos errores: el error y la excusa. Nos excusamos cuando no reconocemos nuestros errores. No olvides que un poco después del fracaso, un poco después de la dificultad que estás pasando, te está esperando en el camino al éxito.

Transformando a nuestro peor enemigo en nuestro mejor aliado

El fracaso y el error no dependen ni de las circunstancias ni de los hechos transcurridos, sino de la manera en que te paras delante de ellos y los evalúas. De acuerdo con el grado de confiabilidad que te acredites para transformar el fracaso, este podrá ser un aliado o un enemigo.

“No deje que lo que aprende lo haga más sabio; deje que lo que aprende lo haga más activo”. J. Rhon.

El bolígrafo fue desarrollado por Laszlo Josef Biro, un exiliado húngaro residente en Buenos Aires, y por su hermano George, químico de profesión. En determinadas versiones, este bolígrafo se alimentaba por gravedad. Biro invirtió 20 años en fabricar un bolígrafo alimentado por capilaridad finalmente lo consiguió. ¿Hubiera permanecido tanto tiempo en un mismo proyecto sin tener ningún rédito a cambio? El éxito no sabe de tiempo sino de resultados.
Lo que finalmente somos y lo que conquistamos es el resultado puro de nuestra decisión. El saber popular dice: “Atiende a tus pensamientos, porque se tornan en palabras; escoge tus palabras, porque se tornan en acciones; entiende tus acciones, porque se tornan en hábitos; estudia tus hábitos, porque se tornan en carácter; desarrolla tu carácter, porque se torna en destino”.

“Un ganador del Premio Nobel demostró cómo una célula cambiaba o crecía sólo después de haber pasado por un período de vulnerabilidad. Fue llamada la teoría «tocar fondo». Solo después de tocar fondo, usted adquiere la prudencia, la confianza y la adaptabilidad necesarias para crecer y triunfar”. Stephen Phillips.

En una ciudad de Grecia vivía un sabio famoso por tener la respuesta para todas las preguntas. Un día un adolescente, conversando con un amigo, dijo: “Creo que sé cómo engañar al sabio. Voy a llevarle un pájaro que sujetaré en la mano, y le preguntaré si está vivo o muerto. Si dice que está vivo, lo apretaré y una vez muerto lo dejaré caer en el suelo; si dice que está muerto abriré la mano y lo dejaré volar”. El joven llegó hasta el sabio y le hizo la pregunta: “Sabio, el pájaro que tengo en la mano, ¿está vivo o muerto?”. El sabio miró al joven y le dijo: “Muchacho, la respuesta la tienes en tus manos”.

Las respuestas y la vida están en nuestras manos, en nosotros mismos y, por ende, somos responsables de cada acción que generamos. Necesitamos ser íntegros, de una sola pieza, iguales en todos lados y tener integridad. Integridad viene de integritas: de una sola piedra, de una sola roca. De una forma para poder producir respuestas exitosas. “Todo lo que siembres, todo los que creas, todo lo que trabajes, eso será tu cosecha”.

Los diez errores más comunes del fracaso

Frente al fracaso o al error, las personas suelen elaborar diálogos internos con ellos mismos, porque tal como uno siente es como interpreta todo lo que sucede. De acuerdo a cómo nos sentimos interpretamos tanto la realidad como a los demás.
Estos son diez de los errores más comunes que comete la gente cuando fracasa. Seguramente con algunos de ellos puedes identificarte y encontrar la punta del ovillo.

1. No saber trabajar en equipo.
2. Vivir llenos de culpa.
3. Dudar permanentemente.
4. Vivir con miedo.
5. Ser apáticos.
6. No descubrir nuestra propia motivación.
7. Tener baja autoestima.
8. Vivir apeegado a lo viejo.
9. Estar enfocado en el otro.
10. Perder el tiempo.

Actitud + Aptitud = Éxito

“Dos hombres miraban a través de las rejas de la cárcel; uno vio el lodo, el otro las estrellas”.

No siempre podemos prevenir los que nos sucederá, pero sí elegir la manera en la que vamos a reaccionar frente a las circunstancias. A esa elección la llamaremos actitud. La actitud debe estar acompañada de talento, habilidades y capacidades; es decir, de aptitudes para logra el éxito esperado. La actitud ayuda, pero la aptitud es lo que completa y nos permite alcanzar el resultado de esta ecuación: el éxito.

Mente de fracaso, mente de metas

Según las estadísticas, solo el 2% de las personas dan los pasos necesarios para alcanzar un objetivo. Por tal motivo, para volvernos a enfocar necesitamos poner en funcionamiento nuestro potencial, desacernos de todas aquellas ideas obsoletas que hasta ahora no arrojaron los resultados esperados y, a partir de allí, transforma ese fracoso en un proyecto exitoso y redituable.
Una mente de metas sabe lo que es capaz de alcanzar, se prepara y se instruye para lograrlo.

Fracaso + fracaso + fracaso = Oportunidades de oro

En una oportunidad Thomas Edison estaba trabajando en su laboratorio, le cortaron el gas porque no había podido pagar su factura. En medio de sus trabajos y de este hecho, decidió encontrar una fórmula que le permitiera competir con esta empresa y reemplazar el uso del gas por electricidad.
Así es como comenzó su investigación, por lo que fundó y creó General Electric Company, que luego fue General Electric. ¿Te hubieras imaginado que Edison no podía a pagar su factura de gas? ¿Y que a partir de un corte de suministro creó una empresa? Su supuesto fracaso económico no lo detuvo, todo lo contrario, lo impulsó a nuevos niveles de conquista. Cada dificultad puede convertirse en una oportunidad de oro. En una ocasión le preguntaron cómo podía seguir pensando en idear una lamparita tras haber fracasado miles de veces, a lo que contestó: “Yo no fracasé, triunfé al encontrar miles deformas en las qué la lamparita no funcionaba”. Eso es darle vuelta a las circunstancias negativas de la vida.
Para quienes crean tener baja su autoestima, el propio Stamateas propuso diez tips para levantarla:

1. Nuestra estima debe estar basada en quienes somos (ser) y no en nuestros logros (hacer).
2. Saber que todas las situaciones nos preparan para consolidar y afirmar nuestra estima.
3. La estima se construye con palabras de validación.
4. Desterrar las creencias erróneas de nuestros pensamientos.
5. Tener una mente orientada al aprendizaje.
6. Descubrir nuestras propias fortalezas.
7. Basar nuestra estima en lo que somos.
8. Tener una estima fuerte no depende del puntaje de los otros.
9. Sé el primero en creer en ti.
10. Te mereces lo mejor.

Una estima sana acepta que a lo largo de toda la vida tendremos cualidades y defectos. Toda nuestra vida vamos a enfrentar cosas buenas y otras malas. Cuando una persona no muestra sus cosas malas es porqué está en conflicto. Y cuando una persona no muestra sus cosas buenas también está en conflicto; cuando cada uno de nosotros podamos aceptar ambas cosas estaremos en paz.
Con errores y con defectos, tu estima debe estar sana. El tema es que sigamos creciendo. Ese es el punto, reconocerlos, pero a pesar de ellos darnos el valor que nos merecemos. ¿Cómo estás invirtiendo tu tiempo para cecer cada día? Lo importante es estar siempre en proceso de crecimiento y elegir los mentores adecuados para cada momento de la vida.

“Si el ritmo del cambio dentro de una organización es menor que el de afuera, su fin está próximo”. Jack Welch.



Mobile Mk

Los teléfonos móviles se han propagado a una velocidad asombrosa; se han convertido en imprescindibles en nuestra vida personal y laboral. Sin embargo, sólo estamos al inicio de esta revolución. Ahora nos limitamos a usar el móvil principalmente para hablar, pero el gran desarrollo de los fabricantes de móviles y los operadores de redes ya permite transferir imágenes, música, videos, etc.
El propio Terminal móvil se ha convertido en una plataforma con un sistema operativo que puede funcionar como una cámara, un reproductor de MP3 o una consola de videojuegos, además de realizar video-llamadas, navegar por Internet a gran velocidad, trabajar como en una computadora y comprar cosas cargándolas a la factura telefónica. Todo ello complementado por las ventajas que suponen su reducido tamaño y su conectividad. En la actualidad, un móvil funciona como una pequeña televisión, una “radio visual” y localizar a los niños o ancianos mediante el GPS, y además, en un futuro muy cercano, permitirá controlar los electrodomésticos de casa.
Actualmente existe una “sms-manía” para descargar video-juegos y tonos, participar en sorteos o realizar donativos, lo que muestra su potencial para realizar pequeños pagos. Un estudio de Buongiorno MyAlert reveló que en 2005 un 60% de los jóvenes había descargado algún tipo de contenido para personalizar su teléfono. Este medio puede servir para llegar al público joven, tan apartado en la actualidad de los medios tradicionales, y revolucionar la concepción del marketing y la comunicación.

La Revolución del Mobile Mk
El teléfono móvil también es un síntoma del estilo de vida actual. La tecnología evoluciona con vista a proporcionar una mayor movilidad al usuario; cada vez más, es posible realizar numerosas actividades cotidianas a través del móvil, como gestionar las cuentas del banco, reservar un sitio para cenar, etc.
De las cuatro variables fundamentales que debe poseer un buen anuncio publicitario distinción, credibilidad, emotividad y racionalidad; las agencias de publicidad y los anunciantes se centran actualmente en las dos primeras.
Debido a que la audiencia se ve continuamente expuesta a un bombardeo de mensajes publicitarios y no puede elegir qué tipo de publicidad quiere recibir, la mayoría de los anuncios buscan más captar la atención de la audiencia que transmitir un mensaje. Para lograr este objetivo, la pieza tiene que enganchar con el público. Esto causa problemas a los anunciantes que necesitan explicar racionalmente su producto por su novedad o complejidad, como es el caso de lo móviles de alta gama, ya que tienen que superar los dos obstáculos anteriores.
Los primeros pasos del mobile marketing en España se dieron a partir del año 2000, en diversas acciones vía SMS. En 2001 se produjo el estallido de la interactividad del móvil y la televisión a través de los primeros reality shows. A finales de ese mismo año, se empezó a extender el fenómeno de los tonos, que en 2002 se consolidó con la aparición de los primeros tonos compatibles con toda clase de móviles. En 2003 surgieron los mensajes multimedia o MMS y, por primera vez, se pudieron ver videos en la pequeña pantalla del móvil.

¿Qué puede esperar de sus campañas de Mobile Mk?
El potencial del mobile marketing viene del uso cotidiano y habitual que hacemos todos del teléfono móvil. Un estudio realizado por BBDO Europa y la red de Proximity a unos tres mil usuarios de móviles entre 15 y 30 años de edad en 15 países apuntaban que el usuario español era uno de los más receptivos al mobile marketing. Un 76% de españoles había participado en una campaña de marketing o publicidad, mientras que un 67% mantenía su móvil conectado entre 21 y 24 horas al día.
A pesar de su potencial, no debemos generar expectativas demasiado grandes y exigirle más de lo posible. El teléfono móvil es una herramienta muy potente, que permite la interacción con el consumidor y cuantificar los resultados de una campaña. Sin embargo, hay que tener en cuenta que se trata de un medio complementario y que el éxito de una acción depende de su correcta integración dentro de un plan general de marketing.
Con respecto a otros canales de marketing directo, tiene una respuesta superior por parte del usuario, entre el 5y el 15%, resulta más barato y, al ser un medio no saturado, ofrece grandes posibilidades de crecimiento. El teléfono móvil también dispone de las siguientes ventajas: es un medio ubicuo, ya que todo el mundo lleva el móvil encima; es mesurable, al conocerse el momento de envío y el de respuesta; es un canal bidireccional e inmediato; tiene mucha penetración en el mercado; y no es intrusito si se logra el permiso del usuario.
Ante todo, se deben respetar una serie de reglas: actuar conforme a la legislación vigente; conseguir el permiso del usuario, evitar la saturación de mensajes; e integrar a esta herramienta en un plan general para potenciar su efectividad.

Tipos de Campaña
Dentro del mobile marketing existen tres tipos básicos de campañas, llamadas push, pull y diálogo continuo o multipasos.
Las campañas push son aquellas en las que se envía un mensaje informativo o promocional a los integrantes de una base de datos de permission marketing; suele ser el primer tipo de campañas que realizan los anunciantes dentro del mobile marketing.
Las campañas pull consisten en la integración del móvil dentro de una campaña más amplia, en radio, prensa o TV, en la que normalmente se pide al usuario que envíe un mensaje para participar en una promoción o ganar un premio.
Las campañas de diálogo continuo o multipasos se caracterizan por generar una interactividad continua con el usuario, lo que permite obtener mucha información sobre éste y adaptar a su medida la oferta y los mensajes, para lograr una mayor efectividad.
La primera campaña a través de MMS en España fuel la del Rover Streetwise. Esta marca quería realizar una acción publicitaria innovadora para el lanzamiento de su nuevo modelo y lo hizo por medio del envío de MMS. Este se basaba en las imágenes que se habían usado en la campaña on line, lo que mostraba las posibilidades de extender una campaña de Internet al canal móvil.
El objetivo principal de la campaña era generar visitas de posibles clientes a los puntos de venta. Si el usuario respondía con un MMS, podía probar el nuevo automóvil en su concesionario más cercano, además de entrar en el sorteo de una cazadora. La campaña logró una elevada retención del mensaje y de la marca, superior a la de otros medios. El teléfono móvil mostró un gran potencial de tráfico viral, ya que más del 50% de los receptores mostraron el mensaje a una media de 3,6 personas. La opinión de los usuarios sobre la campaña fue francamente positiva.
Otro elemento clave de la revolución móvil es la proliferación de los servicios asociados, como las descargas de tonos o videojuegos, la participación en concursos, etc. Este mercado alcanza en España los €400 millones de euros, de los cuales 265 son gestionados a través de los números cortos; su público no se limita a los adolescentes, sino que se extiende a personas de hasta 35 años e incluso mayores.

Pasos para crear una Campaña de Mobile Marketing
El primer consejo es contar con gente experimentada; actualmente ya existen empresas especializadas en este tipo de marketing, formadas por gente proveniente del ámbito de la comunicación interactiva. En la elección debe primar la búsqueda de buenos comunicadores sobre la capacidad tecnológica, que resulta más fácil de encontrar.
El cliente debe establecer su objetivo de la manera más clara posible; a partir de esta idea la agencia tiene que desarrollar la campaña, centrándose en el público objetivo al que se dirige, los medios de comunicación a través de los que se va a distribuir el mensaje, el beneficio que se transmite y las medidas que contribuirán al éxito de la campaña. Siempre resulta un buen incentivo ofrecer un regalo al consumidor a cambio de información útil.
Cuando la campaña ya está perfilada a grandes rasgos, es el momento de concretar el presupuesto de la misma, que influirá en la determinación de los objetivos de campaña. Posteriormente realizaremos un test; la ventaja que otorga el móvil es la inmediatez de los resultados y la posibilidad de monitorizarlos. Con la información obtenida, podemos proceder a cerrar el plan de medios.
En el caso de optar por una estrategia de tipo push, es imprescindible contar con una buena base de datos con números de móvil, la misma que puede conseguirse por medio de empresas especializadas en la recopilación y gestión de bases de datos segmentadas.
Debemos ocuparnos también de coordinar todo el feedback que genere el usuario, lo que puede implicar la gestión de un centro de llamadas, la entrega de los regalos, etc. Esta labor recibe el nombre de fullfilment. Una vez finalizada la campaña, hay que analizar los resultados, que nos servirán para mejorar acciones futuras, y conocer la rentabilidad real de la campaña.

Que ocasiona que el Liderazgo fracase

Autor: José C. Urbina Yarupetan

Son muchas las causas del fracaso del Liderazgo, entre ellas tenemos:

1. La incapacidad para organizar detalles. Ningún líder genuino está jamás demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Es decir, qué un líder tiene que ser organizado y establecer pautas y tiempos que le permitan desarrollar e implementar planes o proyectos.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Para poder captar y tener más seguidores se debe demostrar con el ejemplo, es decir que un líder debe estar dispuesto a realizar tareas humildes y sencillas.
3. Expectativas de gratificación. Todos esperan una recompensa pero esta debe ser por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. un buen líder siempre es seguido por otros líderes y, llegado el momento debe estar dispuesto a ceder su lugar a otro, porque asi como su seguidor se superó, él también debe estar dispuesto a superarse y ocupar otro puesto y no perennizarse en el que se encuentra para que lo asalten sus temores.
5. Falta de imaginación. Sin imaginación el líder es incapaz de superar las emergencias y crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

Decisiones: Aprendiendo a Tomar Buenas Decisiones

A caminar se aprende caminando, a nadar se aprende nadando. Pero a tomar buenas decisiones no se aprende sólo tomando decisiones, es necesario franquear por un proceso de adiestramiento.


Se aprende a decidir en el momento en que se interiorizan ciertos principios básicos. Algunos de estos principios pueden ser muy elementales, pero son aquellas cosas obvias las que muchas veces no se toman en cuenta y nos llevan a tomar decisiones ineficientes.

Nuestras vidas y las organizaciones de las que formamos parte, dependen de dos factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas aquellas situaciones que nos rodean y que no podemos controlar; es decir, que no tenemos manera de influir en ellas.

Algo distinto sucede con esas otras situaciones que nos acompañan en la vida y sobre las que sí tenemos posibilidades de influir. Sobre algunas poseemos control total y en otras solamente podemos influir en cierto grado. Influimos sobre esas situaciones mediante las decisiones que tomemos. Por eso, lo que será nuestra vida en el futuro depende de las decisiones que tomemos a lo largo del tiempo.

Se puede decir que nuestra historia personal, es decir nuestra vida, es la historia de las decisiones que hemos tomado hasta el momento y que nuestro futuro lo formamos a través de las decisiones que tomamos día a día. De ahí la importancia de la toma de decisiones, ya que cada quien es lo que decide ser.

De hecho, tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas todos los días. En las empresas, la toma de decisiones es el acto directivo fundamental.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ella. Y no nos podemos abstener de hacerla, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí tomar una decisión.

Lo que sí podemos decidir es si lo que queremos tomar nosotros o si preferimos que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso, no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos convertimos en espectadores en vez de protagonistas de nuestra existencia.

Toda decisión siempre va ligada a la posibilidad de cometer errores. Hay personas que tienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equivocarse y, entonces, dejan que las situaciones decidan por ellas, abandonando todo tipo de control sobre su vida, como si fueran un barco a la deriva mecido por las corrientes del mar. Este tipo de personas, que se niegan a la posibilidad de fracasar paradójicamente acaban fracasando, por no decidir no tienen la posibilidad de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar, están renunciando también a la posibilidad de triunfar.

La Realidad de la Educación Universitaria sus Carencias y Limitaciones

Autor: José C. Urbina Yarupetan

En la actualidad la universidad afronta problemas universales serios, tales como:

1. La sobrepoblación y la pobreza.
2. La escasez de alimentos, viviendas y empleo.
3. El agotamiento de los recursos naturales.
4. El problema de la contaminación ambiental y la reducción de la capa de ozono.
5. La desigualdad entre los países desarrollados y los países que están en vías de desarrollo.
6. El comercio de drogas.
7. El terrorismo.
8. El armamentismo nuclear.
9. La deshumanización del hombre.

Estos no son los únicos problemas pero sí los más amenazantes para la población mundial. La universidad frente al desarrollo de la ciencia y la tecnología, la misma que a veces es utilizada de mala manera, debe tener una actitud de respuesta para lo cual debe poseer una aptitud apropiada.

En la actualidad, la universidad debe efectuar una reingeniería que la transforme de tal manera que pueda responder a los retos de estos tiempos.

En realidad, la universidad debe cambiar varios objetivos a corto y largo plazo. Debe diseñar un modelo flexible, el mismo que le permita hacer frente a la sociedad cambiante y a sus múltiples exigencias.

En esta época del conocimiento y de tiempos apremiantes y difíciles, hacen que la universidad sea una institución multidisciplinaria apta para el cambio. Entonces, se debe diseñar un perfil del profesional que sea versátil, de amplia formación básica y multidisciplinaria, capaz de aprender todo o casi todo, apto en métodos de aprendizaje que en procesar conocimientos. El conocimiento no debe ser lo primordial en el profesional que forme la universidad, en el futuro inmediato, sino su capacidad de raciocinio, su agilidad de pensamiento, su potencialidad creadora. En estos tiempos el conocimiento llega tan rápido y mientras llega ya habrá otro que lo supere o transforme.

La formación universitaria debe ser metodológica, que induzca al estudiante a “aprender a aprender”, para que obtenga la capacidad de resolver problemas, manejar información, conocimiento del análisis simbólico y dominio de lenguas modernas.

Es por ello, que los métodos, el adiestramiento, el manejo de herramientas, el descubrimiento de aptitudes, y la adopción de actitudes; los ejercicios intensos de pensamiento a través de la lógica y la filosofía; el entrenamiento constante y el desarrollo de la creatividad; todo esto permitirá hacer frente a los retos en este mundo cambiante. La computadora, presionando una sola tecla, permite acceder a una gran cantidad de información que la mente humana no puede retener. Sin embargo, la máquina no puede pensar por sí sola necesita del hombre. Entonces, la universidad debe enseñar a entender y asimilar mejor cualquier información, es decir “aprender a aprender”.

Este perfil crea la idea que el profesional, en un futuro cercano, conocerá poco y conocerá mucho. Conocerá poco porque su mente no podrá acoger tantos conocimientos y conocerá mucho porque tendrá la capacidad de aprender cualquier competencia. En este sentido podrá ser un sabio, porque la sabiduría no se da porque se sabe mucho sino por la capacidad de aprender y entender que se sabe poco, pero que se tiene la posibilidad de saber más.

Ya en 1997, la revista The Economist, predijo una lucha intensa entre las universidades por efectos de la globalización. Predicen la supremacía de las ciencias naturales sobre las otras ciencias y las humanidades, a pesar de la masificación que puede hacerles perder calidad, dado que en muchos países de América Latina la educación universitaria sigue siendo gratuita, es decir subvencionada por el Estado. Esto generará que se creen grandes brechas en el conocimiento, entre las universidades de un país a otro y de un continente a otro.

Dentro de las carencias y limitaciones que tiene la educación en América Latina es que las empresas y universidades se encuentran divorciados, es decir que no se relacionan para decidir cual es el tipo de egresado que la universidad debe tener y que se ajusten rápidamente a la fuerza laboral. Además, las universidades no invierten en investigación por lo que los países latinoamericanos son en su mayoría consumidores de tecnología. Por otro lado, muchos de los países de América del Sur se encuentran pasando diferentes tipos de crisis, económicas y políticas, las mismas que distraen al Estado en establecer una política educativa efectiva.

La pregunta es ¿cómo solucionamos estas carencias o limitaciones? La primera de ellas es que tanto la inversión privada como la universidad dejen de lado sus diferencias y sean un poco más humildes y reconozcan que tienen fallas, estableciendo una alianza entre la educación y la inversión pública ambas serían más eficientes por un lado la empresa no generaría elevados costos en capacitación, reclutamiento y selección para nuevas plazas o aquellas que necesita cubrir, y; las universidades se enfocarían siendo más eficaces en dar a sus estudiantes de pregrado los conocimientos y habilidades para saber hacer. La segunda, el invertir en investigación no es algo que genere ingresos de manera inmediata pero sí en un futuro, además la investigación atrae a profesores, docentes o científicos que tengan ideas por desarrollar y que a la larga genera prestigio y una universidad de prestigio deja de invertir en publicidad promocionando sus carreras disminuyendo sus costos y dirigiéndolas a otras áreas donde sí hacen falta, y hay que recordar que la mejor publicidad para una universidad se la dan sus egresados. Y, el tercer problema, los países deben sincerarse en sus cifras macroeconómicas y reconocer los problemas que tienen unirse todas las tendencias buscando lo mejor para poder tener un futuro próspero y duradero.

La Misión

El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito de la organización. Peter Druker

Una visión corporativa puede dirigir el enfoque, motivar, unificar e incluso conmover a la empresa para alcanzar resultados superiores, pero la tarea del estratega consiste en identificar y proyectar claramente esa visión. John Keane

Sin una visión, el pueblo perecería. Proverbios 29:18

La tarea del estratega no consiste en ver a la compañía como es… sino en lo que puede convertirse. John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.

En una empresa, la principal causa aislada de frustración consiste probablemente en que a la misión de la empresa no se le presta la atención debida. Peter Druker


¿Cuál es nuestro negocio? Es como preguntar ¿Cuál es nuestra misión?, por lo tanto, la declaración de la misión es una declaración de la razón de ser, un enunciado claro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias.
La declaración de la misión visualiza la organización a largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir.
Todas las organizaciones tienen una razón de ser, aún cuando los estrategas no lo hayan puesto conscientemente por escrito.

Toda declaración debe:

1. Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
2. Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios lo bastante amplio como para dar la cabida al crecimiento creativo.
3. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los demás puedan entender bien toda organización.

Importancia de una Misión clara

La declaración de la misión es importante por:

1. A efecto de garantizar un propósito unánime de la organización.
2. Sentar en una base o norma para asignar los recursos de la organización.
3. Establecer un clima organizacional.
4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización y los que no puedan hacerlo participen en las actividades de la organización.
5. Permitir que los objetivos se pueden convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.
6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

Misión Vs. Visión

Mientas que la declaración de la misión contesta la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, la declaración de la visión contesta ¿Qué queremos ser?
La visión es un estado futuro, posible y deseable de la organización que incluye metas específicas, mientras que la misión está más ligada a la conducta y el presente.

Proceso para preparar la Declaración de la Misión

1. Se seleccionan varios artículos sobre declaraciones de misión y se solicita a todos los gerentes que los lean para tener información básica;
2. Se solicita a los gerentes que preparen, personalmente, una declaración de la misión de la organización;
3. El comité o responsable, reúne todas estas declaraciones en un documento y distribuir el borrador entre todos los gerentes;
4. Se solicitan sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones, así como para sostener una junta donde revise el documento.

El proceso para elaborar una declaración de la misión representa una magnífica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que necesiten de todos los gerentes de la empresa.
Durante este proceso, algunas organizaciones forman grupos de discusión con el objeto de que elaboren y modifiquen la declaración de la misión. También se suele contratar a un asesor externo para que dirija el proceso y ayude a utilizar las palabras correctas para la redacción; un asesor externo puede dirigir mejor el proceso ya que no tiene opiniones prejuiciadas.
El proceso para elaborar la declaración de la misión debe establecer un vínculo emocional y un sentido de misión entre la organización y sus empleados.
El vínculo emocional se presenta cuando alguien se identifica personalmente con los valores y la conducta básica de la organización, haciendo que el consenso intelectual y el compromiso con la estrategia se conviertan en un sentido de misión.

Naturaleza de la Misión de una Empresa

1. Una declaración de la actitud. El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva más que una declaración de detalles específicos; es de largo alcance por dos motivos fundamentales: Una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca la creatividad administrativa. La declaración de la misión tienen que ser amplia a efecto de conciliar eficazmente las divergencias entre los diferentes partes interesadas de la organización, las personas y los grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la empresa. (Las partes interesadas incluyen empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobierno, sindicatos, competencia, defensores del medio ambiente, defensores sociales, etc.; estas partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organización).
2. Resolver Opiniones Divergentes. Cuando existen muchos desacuerdos entre los estrategas de la organización en cuanto al propósito básico y la misión, sino son resueltos pueden ser una fuente de problemas. A veces, la misión de la empresa se elabora cuando la organización se encuentra en dificultades.
3. Orientación hacia el Cliente. Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. Se debe detectar las necesidades de los clientes y después ofrecer un producto que satisfaga esas necesidades. Un motivo principal para la misión del negocio es que atraerá a los clientes que le darán sentido a la organización. “No me ofrezcas cosas, ofrézcame medios para verme bien”.
4. Declaración de una Política Social. Las palabras política social abarcan el pensamiento y la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización; la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión. El tema de responsabilidad social se plantea cuando la organización establece la misión de la empresa.

Elementos de la Declaración de la Misión

Las declaraciones de misión pueden variar en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad. Debe tener los siguientes elementos:

1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos (bienes o servicios). ¿Cuáles son los principales productos de la empresa?
3. Mercados. ¿Dónde compite la organización?
4. Tecnología. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. La empresa, ¿trata de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa? o ¿cuál es su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública. La empresa ¿se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados. ¿se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
   

Como Redactar y Evaluar Declaraciones de Misiones

La mejor manera de desarrollar la capacidad de redactar y evaluar declaraciones de misión podría ser estudiando las misiones de empresas reales.
Ninguna declaración de la misión es la mejor para una organización concreta, por tanto se requiere buen juicio para evaluarlos.
La organización que no elabora una declaración de misión comprensiva, que sea fuente de inspiración, pierde la oportunidad de presentarse favorablemente ante las partes interesadas, presentes y futuras.
La declaración de la misión del negocio es un vehículo efectivo para comunicarse con las partes interesadas del interior y exterior.

Teorías y Enfoques Administrativos

Administración Científica
La administración científica, iniciada por Taylor y sus seguidores, constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios, y en el segundo periodo, definió los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, la división de tareas y la especialización del trabajador. Dicha racionalización buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios, y reducir los costos de producción. Para obtener la colaboración de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (homo economicus). El diseño de cargos y tareas enfatizó el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, en la estandarización y en las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el trabajo del operario si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica empezaron a preocuparse por establecer principios de administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque, la superespecialización, la visión microscópica del hombre, la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto, la limitación del campo de aplicación a la fabrica y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo característico del sistema cerrado.
Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Teoría Clásica de la Administración
Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado junto a Taylor como uno de los fundadores de la administración moderna. Definió las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Este teoría de la organización se restringe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical u horizontal. Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar de la organización. Además, existen órganos de línea y órganos de staff. Para explicar mejor qué es administración los autores proponen los elementos de la administración o funciones de administrador, que conforman el denominado proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en los principios generales de la administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en todas las situaciones organizacionales.
Varías críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización informal, la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar la base científica aa sus afirmaciones y principios, el mecanicismo de su enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado.
Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no empañan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.
Teoría de las Relaciones Humanas
Los orígenes de la teoría de las relaciones humanas se remontan a la influencia de las ideas pragmáticas y de la iniciativa individualista en USA. En la práctica esa teoría surgió con el experimento de Hawthorne, realizado por Elton Mayo. El experimento de Hawthorne marca, a lo largo de su duración, el inicio de una nueva teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la preocupación por la tarea a la preocupación por las personas. Las conclusiones del experimento Hawthorne incluyeron nuevas variables en el diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de los empleados, las necesidades psicológicas y sociales y la atención hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realizan.
En la orientación humanista, los investigadores se encuentran con la civilización industrializada que hace que las personas se preocupen exclusivamente por su supervivencia financiera y por más eficiencia para obtener el lucro. De esta manera todos los métodos van hacia la eficiencia y mucho menos hacia los objetivos humanos. A esto se debe la necesidad de un tratamiento profiláctico y preventivo del conflicto industrial: los choque entre los objetivos de las organizaciones y los objetivos individuales de los colaboradores.
Por tanto, resulta indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de las organizaciones industriales: la función económica y la función social.
Teoría Noeclásica
A comienzos de la década de 1950, la teoría administrativa experimentó un periodo de fuerte remodelación. Terminada la 2ª Guerra Mundial, el mundo alcanzó un desarrollo industrial y económico nunca visto hasta entonces. En otros términos, el mundo de las organizaciones entró en una etapa de cambios y transformaciones fuertes. Con la televisión, el motor de propulsión a chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional sería otro. Las repercusiones en la teoría administrativa no tardaron en aparecer. No obstante la influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba qué principios de administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructuración lineal, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Las teorías administrativas posteriores se sustentaron en la teoría clásica, ya fuera como punto de partida o como crítica para adoptar una posición diferente.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
1. La administración es u proceso operacional compuesto de funciones como planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que debe apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la administración.
El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración.
Teoría de la Burocracia
La Teoría de la Burocracia surgió en la Teoría General de la Administración, alrededor de la década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas disputaban entre sí el espacio en la teoría administrativa y presentaban señales de obsolescencia y agotamiento para su época.
Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. La burocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen las 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo). Existen 3 formas de sociedad y de autoridad (tradicional, carismática y burocrática). El modelo burocrático de Max Weber sirvió de inspiración para una nueva teoría administrativa. Las características de la burocracia son: carácter legal, formal y racional, impersonalidad, jerarquía, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia técnica y meritocracia, especialización, profesionalización y completa previsibilidad del funcionamiento. Las ventajas de la racionalidad burocrática son evidentes, a pesar de los dilemas de la burocracia. La burocracia presenta consecuencias imprevistas, llamadas de disfunciones como internalización de las reglas y apego a los reglamentos, formalismos y papeleo, resistencia a los cambios, despersonalización de las relaciones, categorización en el proceso decisorio, superconformismo, exhibición de señales de autoridad, dificultad en la atención al cliente y conflictos con el público.
El modelo weberiano ofrece ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Sin embargo, la racionalidad burocrática, la omisión de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, indicados por Weber, constituyen problemas que la burocracia no logra solucionar adecuadamente.
Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización por organizarse de acuerdo con la teoría de la maquina.
Selznick presenta la interacción entre la burocracia y su ambiente, funcionando como un sistema también enfocado a las transacciones ambientales.
Para Gouldner existen grados de burocratización en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituyó el modelo ideal de burocracia y no el único modelo absoluto.
La burocracia nos lleva a la conclusión de que, a pesar de las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organización, superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo más importante es que la teoría burocrática puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.
Teoría Estructuralista
Esta teoría surgió por alrededor de la década de 1950, como un desdoblamiento de los análisis de los autores enfocados para la teoría de la burocracia, que intentaron conciliar las tesis propuestas por la teoría clásica y por las relaciones humanas. Los autores estructuralistas procuraron interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre organizacional que desempeña papeles simultáneos en diversas organizaciones diferentes.
El análisis de las organizaciones bajo el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque múltiple y globalizador, tanto de la organización formal como la informal deben comprenderse, bien como las recompensas y sanciones materiales y sociales deben considerarse como conducta de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben tomarse en cuenta (empresas comerciales, industriales, de servicios, ejércitos, iglesias, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.), los diferentes niveles jerárquicos deben incluirse en el análisis organizacional, así como las relaciones externas de la organización con otras organizaciones (análisis interorganizacional). El análisis organizacional, dentro de este enfoque, se facilita con la utilización de tipologías organizacionales, tema en que los estructuralistas son maestros; Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologías sencillas y unidimensionales para analizar y comparar organizaciones.
Esta teoría promueve los estudios sobre el ambiente dentro del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos con constante interacción con un contexto externo; hasta entonces los estudios se habían confinado a los aspectos internos de la organización , dentor de una concepción de sistema cerrado.
Teoría del Comportamiento
Esta teoría representa la aplicación de la psicología organizacional a la administración. Surgió en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un fundamento ampliamente democrático. Se basa en nuevas proposiciones sobre la motivación humana, con las contribuciones de McGregor, Maslow y Herzberg bien acentuadas. El administrador debe conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente las organizaciones por medio de las empresas.
Esta teoría le presta mucha atención en las personas, el enfoque es más descriptivo y menos prescriptivos, la reformulación de la teoría administrativa, sus dimensiones bipolares, la relatividad de las teorías de la motivación y la visión tendenciosa como los aspectos más importantes de esa teoría humanista y democrática.
Teoría del Desarrollo Organizacional
El DO nace en la década de 1960 en función de los cambios en el mundo de las organizaciones y en función de la inadecuación de las estructuras convencionales a esas nuevas circunstancias. Tiene su origen en la teoría del comportamiento. Presenta nuevos conceptos de organización, cultura organizacional y cambio organizacional dentro de suposiciones de la teoría del comportamiento. El DO es una alternativa democrática y participativa para la renovación y la revitalización de las organizaciones que no se puede menospreciar.
Teoría de la Matemática
Es un enfoque reciente en el campo de la administración. Su principal área de aplicación en la administración es el proceso de decisión. Entre las principales técnicas tenemos la Investigación de Operaciones (IO), Teoría de los Juegos, Teoría de las Colas, Programación Lineal, Cálculo de Probabilidad, Análisis Estadístico y Programación Dinámica. Este enfoque se fundamenta en la necesidad de medir y evaluar cuantitativa y objetivamente las acciones organizacionales. Esta teoría se enfoca más hacia la esfera de ejecución y relacionada con las operaciones y tareas.
Teoría de Sistemas
Se deriva dela Teoría General de Sistemas desarrollada por Von Bertalanffy y se esparció por todas las ciencias, influenciando notablemente la administración. Se enfocan las organizaciones como sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las organizaciones forman parte de una sociedad mayor constituida por partes menores; existe una interdependencia entre las partes de las organizaciones, la organización necesita alcanzar una homeostasis o estado firme, las organizaciones poseen fronteras o límites más o menos definidos, tiene objetivos.
Teoría Situacional
Es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más allá de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinámica. Las características de las organizaciones se derivan de lo que fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente.